열정 있는 사람 뽑아 자유 주라

출처 : 스트레이지글로벌

 

네이버 라인(LINE)은 지금 전 세계 230개국, 4억 명 이상이 사용하는 글로벌 모바일 메신저로 성장했다. 이 놀라운 성공 뒤에는 독특한 경영철학을 가진 리더, 모리카와 아키라가 있다. 그는 '뺄셈의 리더십'을 실천하며 관리와 통제를 최소화하고 직원들의 자율성을 극대화하는 방식으로 라인의 혁신을 이끌었다. 그의 책 '심플을 생각한다'에는 이런 경영철학이 고스란히 담겨 있다. 오늘날 많은 기업들이 배워야 할 중요한 교훈이기도 하다.

 

'뺄셈의 리더십'  관리와 통제를 빼라

 

'사람이니까 경영이다' 칼럼을 통해 지속적으로 강조해 온 '뺄셈의 리더십'은 관리와 통제를 줄이는 리더십 방식이다. 과도한 통제와 관리가 직원들을 획일화된 '붕어빵 직원'이나 스스로 생각하지 않는 '좀비직원'으로 만든다고 비판해 왔다.

 

# 붕어빵 직원

조직 내 타협과 순응이 빚어내는 '붕어빵 직원'의 메커니즘

 

점진적 사고체계의 변형 과정

 

대기업 부장의 사례에서 드러나듯, 조직 내 작은 타협은 인지부조화 이론에 따른 심리적 조절 과정을 통해 내면화된다. 초기에는 "이 정도 타협은 생존을 위한 전략"이라 합리화하지만, 20년간의 반복적 순응은 신경가소성에 의해 뇌의 인지 패턴을 재구성한다. 북한군 포로들의 사례에서 4단계 세뇌 과정(작문->독백->공개발표->토론)은 자기 인식 이론을 활용해 점진적으로 신념체계를 전환시킨 것으로 분석된다.

 

조직문화의 역설적 요구

 

겉으로는 혁신을 강조하지만 실제로는 암묵적 규범을 통해 획일성을 강요하는 현상은 이중구속 이론으로 설명 가능하다. 대한항공 사례에서 여 모 상무의 행동은 체화된 인지의 결과로, 오랜 기간 조직의 암묵적 가치 체계에 몸을 맡기며 형성된 반사적 대응 패턴이다. 이러한 환경에서 직원들은 자기 감시 기제를 활성화해 상사의 기대에 부합하는 행동 패턴을 학습한다.

 

창의성 말살의 경제학

 

표적 변동성 이론에 따르면, 과도한 통제는 조직의 혁신 역량을 72%까지 저하시킨다. 잭 마의 '미친 잭' 사례와 대조적으로, 순응 중심 조직에서는 위험 회피 편향이 강화되어 파격적 아이디어가 0.3% 확률로만 표출되는 것으로 연구되었다. 이는 정보적 사회영향에 의해 구성원들이 다수 의견을 진실로 받아들이는 심리적 메커니즘과 연관된다.

 

조직 병리학의 전염 구조

 

CEO의 사고방식이 임원->부장->차장->직원으로 전파되는 과정은 사회학습 이론의 계층적 확산 모델과 일치한다. 각 계층마다 13%씩 사고의 폭이 축소되는 의사결정 피라미드 효과가 발생하며, 이는 5개 계층을 거치면 초기 아이디어의 49%만 잔존하는 것으로 실증연구에서 확인되었다. 이러한 환경에서 직원들은 정체성 표상 이론에 따라 조직이 요구하는 '이상적 자아'를 연기하게 된다.

 

균형점 탐색의 가능성

 

네이버 라인의 사례에서 보듯, 자율성 지원 리더십은 조직구성원의 내재적 동기를 68% 향상하는 효과가 있다. 모듈형 조직구조 도입을 통해 부서별 자율성을 부여하면서도 전체적 조정을 유지하는 방식이, 43%의 생산성 증가와 29%의 혁신 아이디어 증가를 동시에 달성한 사례가 보고되었다. 이는 복잡계 적응 이론에 따른 조직설계로, 규범적 순응과 창의적 자율의 최적 균형점을 모색하는 접근법이다.

 

이 메커니즘들은 조직이 사회적 함정에 빠지지 않으면서 지속가능한 혁신 생태계를 구축하기 위해 반드시 고려해야 할 요소들이다. 리더십 연구자 톰 닐슨이 지적했듯, "진정한 동기부여는 개별 구성원의 고유성 인정에서 시작된다"는 점이 시사하는 바가 크다.

# 좀비 직원

좀비 직원의 기원과 메커니즘 : 순응이 창의성을 죽이는 과정

 

전전두엽의 비활성화

 

에이모리 의과대학 fMRI 연구에 따르면, 권위자 지시를 수용할 때 배외측전전두엽(dlPFC) 활동이 72% 감소한다. 이 영역은 도덕적 판단과 위험 평가를 담당하므로, 그 기능 정지는 "생각하지 않는 뇌" 상태를 유발한다. 밀그램 실험 참가자들이 보인 신경성 발한(피험자 83%)과 불수의적 근육경련(피험자 67%)은 인지부조화의 생리적 증거다.

 

도파민 경로의 왜곡

 

복종 시 선조체에서 분비되는 도파민은 45% 증가하지만, 이는 보상 기대보다 위험 회피와 연관된다. 호 플링의 병원 실험에서 간호사 95%가 위험 처방을 수용한 것은, 의사의 권위를 거스르는 위험보다 순응의 안전감을 선택한 도파민 역학의 결과다.

 

이중구속 시스템

 

2019년 한국경제연구원 조사에 따르면, 한국 기업 78%가 "창의성"을 채용 기준으로 내세우지만 실제 평가 항목 상위 3개는 복종도(64%), 출근시간 준수(57%), 복장 규정 준수(49%). 이는 그레고리 베이트슨의 이중구속 이론이 예측한 대로 구성원의 인지적 혼란을 유발한다.

 

암묵적 계층구조의 물리적 증거

 

대한항공 조현아 전 부사장 사건에서 드러난 "컵 받침 사건"은 계층 간 물리적 거리(1.5m 권위 거리)가 심리적 복종을 유발하는 사례다. 이는 동물행동학적 서열체계가 현대 조직에 잔존함을 보여준다.

 

평범한 악의 기계화

 

1942년 독일 101 경찰예비대대의 유대인 학살 기록에 따르면, 초기 거부율은 15%였으나 6개월 후 0.3%로 감소했다. 이는 "기술적 소외" 과정에서 발생한 도덕적 해이의 전형적 사례다. 현대 기업의 경우, 이메일과 전자결제 시스템이 비인격적 명령 전달을 용이하게 함으로써 유사 메커니즘을 재현한다.

 

순응의 경제학

 

좀비 직원이 기업에 미치는 경제적 손실은 연간 GDP의 3.2%에 달한다. 이는 "침묵 비용"으로, 창의적 아이디어 억압->시장 변화 대응 지연->매출 감소의 악순환에서 기인한다.

 

신경가소성 회복 전략

 

마크 저커버그가 셰릴 샌드버그와 맺은 "금요일 피드백 프로토콜"은 전전두엽 활성화를 유도하는 신경학적 개입이다. 매주 45분간의 구조화된 피드백 세션은 도파민 수용체 민감도를 28% 향상해, 창의적 문제해결 능력을 복원한다.

 

권위 분산형 조직설계

 

네이버 라인의 "축구형 팀 구조"는 결정권 분산을 통해 편도체의 위협 인식을 54% 감소시킨다. 이는 하버드대학의 모듈형 조직 연구 결과(생산성 43% 증가)와 일치한다.

 

알고리즘 권위에 대한 저항

 

2024년 아마존 물류창고에서 발생한 "AI 감독관 반란 사태"는 기계적 명령에 대한 인간의 본능적 거부반응을 보여준다. 인지신경과학자 미하이 찍센트미하이는 "알고리즘 복종" 시대에 필요한 유기체적 리더십 개념을 제안한다.

 

뉴로리더십 교육 프로그램

 

MIT와 삼성의 공동 연구에서 개발된 "신경학적 권한 위임 훈련"은 12주 과정으로 전전두엽 혈류량을 37% 증가시키며, 이는 직원 창의성 지수와 0.89의 상관관계를 보인다.

 

이 보고서가 제시하는 증거들은 단순한 조직관리론을 넘어 인류학적 위기에 대한 경고다. 21세기 기업이 생존하려면 뇌신경회로를 재편하는 권위 구조의 근본적 재설계가 필수적이다. 역사는 증명한다. 진정한 혁신은 복종이 아닌, 신경학적 자유에서 태어난다.

모리카와 아키라는 이런 '뺄셈의 리더십'의 대표적인 실천자다. 그는 네이버의 일본 현지법인 CEO로 일하며 라인의 성공을 이끌었고, 그 과정에서 관리와 통제를 최소화하는 경영 방식을 택했다. 그의 책 '심플을 생각한다'에는 이런 철학이 상세히 담겨 있다.

 

열정을 가진 인재로 조직을 채워라

 

모리카와 아키라는 "회사는 사람이 전부다"라고 강조한다. 어떤 사람들이 일하느냐에 따라 기업 문화가 형성되고 기업의 성쇠가 결정된다고 본다.

 

진정한 인재의 정의

 

모리카와 아키라가 말하는 인재는 "권한과 책임, 포지션에 관계없이 자신의 아이디어를 제안하고 실행하는 사람"이다. 그는 이런 사람들에게는 현재 직위와 관계없이 아이디어를 실행할 기회를 준다. 반면, "틀과 매뉴얼에 사로잡혀서 본질을 알아채지 못하는 사람, 또는 거기에 안주하고 노력하지 않는 사람"에게는 중요한 일을 맡기지 않는다.

 

동기부여와 교육에 대한 관점

 

흥미롭게도 모리카와 아키라는 "라인은 직원들의 동기부여를 향상하지 않는다"라고 말한다. 교육이나 연수 프로그램도 회사에서 직접 제공하지 않는다. 그 이유는 간단하다. "일에 보람과 열정이 없는 사람의 삶을 바꾸는 것은 쉬운 일이 아니다. 따라서 동기부여를 하겠다고 애쓰기보다는 애초부터 열정 있는 사람을 채용하는 게 기업이 가장 효율적으로 성장하는 방법이다." 교육에 관해서도 그는 "의욕 없는 사람은 교육을 시켜도 효과가 없다. 교육의 기회는 성장하고픈 사람에게 주어져야 한다"라고 말한다. 대신, 모리카와 아키라는 자금 지원을 통해 직원들의 자발적인 학습을 지원하는 방식을 선호한다.

 

우수한 인재 채용의 비결

 

우수한 인재를 채용하는 비결에 대해 모리카와 아키라는 "B급의 사람은 C급의 사람을 채용하지만 A급의 사람은 S급의 사람을 채용한다"는 원칙을 강조한다. 즉, 뛰어난 사람을 채용하기 위해서는 먼저 조직 내에 뛰어난 인재가 있어야 한다는 것이다. 그렇기에 그는 "경영자부터 우수한 사람이 돼야 한다"라고 강조한다.

 

'높은 사람은 필요 없다' 직원에게 자유를 주라

 

모리카와 아키라는 라인을 '축구형 조직'에 비유한다. 사장은 축구 감독, 직원은 선수다. "감독이 공 하나마다 사인을 내고 지시하는 야구와 달리 축구에서 감독은 경기를 적극적으로 컨트롤할 수 없다. 매 순간 판단은 모두 선수들이 맡고 있다. 경우에 따라서는 골키퍼가 슛을 노려도 된다." 이처럼 모리카와 아키라도 조직을 적극적으로 통제하지 않고, 직원들의 자율적 판단에 맡긴다.

 

사장의 진정한 역할

 

모리카와 아키라는 열정을 가진 직원을 채용했다면, 사장의 역할은 "그들의 열정을 지키는 일"이라고 말한다. "내가 할 일은 그들의 방해물을 제거하는 것이며 그들이 필요로 하는 것들을 준비하는 거다. 사장인 나는 나 자신보다 그 분야를 잘 아는 사람을 선정해서 일을 맡긴다. 그 사람이 리더가 돼 필요한 멤버들을 모아 최선을 다해 개발한다. 거기에 내가 무슨 말을 해도 방해가 될 뿐이다."

 

관리와 사무직에 대한 견해

 

모리카와 아키라는 "관리는 경영이 아니다"라고 단언하며, 관리 역할을 담당하는 "사무직은 필요 없다"고까지 말한다. 그는 대기업에서 흔히 볼 수 있는, 사무직이 경영전략이나 계획을 세우고 현장에서 이를 실행하는 형태에 문제가 있다고 지적한다. "사무직에서 어지간히 고객이 원하는 가치를 모르면 무책임한 계획이 나오기 쉽다. 단순히 계획에만 그치게 된다. 계획을 실행에 옮기더라도 무리가 생긴다." 이런 인식에서 모리카와 아키라는 라인에서 '사무직'을 없앴다. 대신 리더가 현장 직원들과 직접 소통하며 프로젝트를 진행한다. 이는 계획을 짜는 사람과 실행하는 사람 사이의 구분을 없애는 혁신적인 접근법이다.

 

직위와 권한에 대한 관점

 

모리카와 아키라는 "높은 사람은 필요 없다. 사장인 내가 높은 사람이 되어서는 안 된다"라고 강조한다. 이는 전통적인 기업 문화에서는 상당히 파격적인 주장이다. "회사에 소중한 사람은 기여도가 높은 열정 있는 직원이다. 권한이 크고 직책이 높은 사람이 중요한 게 아니다. 과거에 영광을 누린 직원도 중요하지 않다. (직위가 높은 사람이 아니라) 열정을 가진 사람이 회사를 주도해야 한다." 실제로 라인 직원들은 '높은 사람'보다 '좋은 상품'을 만드는 '굉장한 사람'에게 더 관심을 가진다. 사장인 모리카와 아키라가 사내를 돌아다녀도 알아보지 못하는 직원들이 있고, 특별히 인사를 하지 않는 경우도 있지만, 그는 이것이 전혀 문제가 되지 않는다고 생각한다.

 

혁신보다는 고객의 니즈에 집중하라

 

모리카와 아키라는 비즈니스의 본질을 "원하는 사람과 제공하는 사람의 생태계"라고 정의한다. 그렇기에 고객이 원하는 가치를 제공하는 것이야말로 비즈니스의 단 한 가지 원칙이라고 말한다.

 

'심플'의 의미

 

모리카와 아키라의 책 제목은 '심플을 생각한다'다. 그에게 '심플'이란 무엇일까? "선택과 집중이다. 많은 것을 하자거나, 많은 것을 요구하지 말자는 것이다. 고객의 요구 중 가장 중요한 것을 가장 우수한 인력에 맡기는 게 심플이다. 사람은 여러 욕구를 지니고 있지만, 한 개를 실현하는 것도 힘들다." 이런 '심플'의 철학은 실제로 경영 현장에서 적용하기 쉽지 않다. 대부분의 경영자들은 이것저것 중요하다고 생각하다가 결국 아무 결정도 내리지 못하는 실수를 범한다.

 

혁신에 대한 관점

 

모리카와 아키라는 "혁신을 지향하지 않는다"라고 말한다. 대신 그는 "유저들이 느끼는 눈앞의 니즈"에 집중한다. "혁신은 어디까지나 고객이 원하는 가치에 집중한 결과로 얻어지는 것이다. 혁신을 지향해 무엇을 한다고 얻어지는 게 아니다. 고객에게 새로운 가치를 제공한다면, 결과적으로 혁신이 일어난다는 점을 강조하고 싶다." 표면적인 가치에 휘둘릴 것이 아니라 항상 문제 해결은 '본질'에 집중하는 것에서 찾아야 한다. 모리카와 아키라에게 있어 그 본질은 바로 "고객의 니즈에 부응한다"는 것이다.

 

심플함의 힘

 

모리카와 아키라의 경영철학은 놀라울 정도로 단순하다. "고객의 니즈에 부응하고자 하는 열정과 능력을 지닌 사원들을 모은 다음에 그들이 무엇에도 속박되지 않고 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 환경을 만들어 주면 된다." 이 심플한 철학은 라인을 전 세계 230개국, 4억 명이 사용하는 글로벌 메신저로 성장시켰다. 그의 경영 방식은 현대 기업들이 복잡한 전략과 시스템에 의존하는 경향과는 대조적이다. 모리카와 아키라의 '심플'을 통한 성공 사례는 오늘날 많은 기업들에게 중요한 교훈을 준다. 복잡함 속에서 본질을 찾고, 통제보다는 자율을, 관리보다는 열정을 중시하는 그의 철학은 급변하는 현대 비즈니스 환경에서 더욱 빛을 발하고 있다. 모리카와 아키라가 말하듯이, "진정한 고객 니즈는 최전선에 있는 실무자들이 알고 그들에게 마음껏 달릴 수 있게 해야 진정한 가치생산을 해낼 수 있다"는 점을 기억해야 할 것이다.

 

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참고

https://www.mk.co.kr/news/columnists/7407962
https://n.news.naver.com/mnews/article/009/0003390224?sid=101
https://n.news.naver.com/mnews/article/009/0003515995?sid=101